引領全球企業走向成功之路的導引系統

【羅莎貝絲．肯特】

全球性大企業有個新能力，可以讓各地分支機構動員起來，快速產生重大創舉。

關鍵就在，這些超大型企業內部的所謂「導引系統」(guidances ystem)，發生了決定性轉變。從前，員工主要是根據公司規定和上級交代辦事；如今，他們依據對任務的共識，以及一套隨手可得的工具來完成。他們比以前更會去考慮自己的作為對這個世界有什麼意義，也更常把外部夥伴納入，成為企業大家庭的一分子。

企業掌權者仍在行使職權，員工行動仍須協調，但由於有了共同的平台、標準化流程，尤其重要的是，彼此擁有一致的價值觀和標準，自然而然就容易形成全體一致的行為。

企業內部導引系統

這個大企業的新模式，就是IBM執行長山姆．帕米沙諾(Sam Palm isano)口中的「全球性整合企業」(globally integrated enterp rise)。鎖定這些最先進的超大企業，並複製流程並不容易。一旦追隨他們的領導，這個資本主義新典範很快就會變成競爭利器，對社會也很有好處。

大型公司為了保持強大競爭力，不論哪裡出現商機，都必須快速反應，巧妙掌握，還要集結這些分散的活動，為共同的目標和成就效力。大型企業要因應這項挑戰，有賴明確的標準和紀律，包括最基層的標準化流程。

企業的標準化管理措施和技術，就跟城市的基礎設施一樣，可以讓大家不必在基本活動上浪費精力，集中心力從事更高層次的要務。但是，提供平台讓有創意的人得以發揮還不夠，還要有一套共同的價值觀，引導人們作出抉擇並採取行動。

價值觀是成就當前最活躍、最成功的多國籍企業的關鍵因素。我指的價值觀，不是印在卡片上、讓員工放在皮夾內的東西，而是認真在員工內心和意識中培養的理念。一旦人們對自己尊重和渴求的事物有了共識，就可以獨立作成決策，不致互相矛盾。

有了共同的價值觀和標準，可以讓第一線人員，面臨壓力或置身於文化差異大的地方，也能作出一致的決策。這是先進公司顯著的共同點。有了普遍深印在員工心中的強大導引系統，公司就不必採用強調服從的管控方式，進一步提升自我管理。

價值觀v.s外部夥伴

公司若要維持高競爭力，愈來愈需要仰賴外部合作夥伴。建立了強大導引系統的公司，發現他們在挑選外部夥伴，並與之合作時，效能變得更好；這點對公司維持高度競爭力日益重要。公司若以更開闊、長遠的眼光來定義公司的宗旨，將會激勵相關人員探索夥伴合作的機會，遠超過公司界限。公司人員會全盤考量各個角色對生態系統與社會的責任，對象遠遠超出從供應商的供應商，到顧客的顧客的範圍，甚至擴大到社會對生態系統的責任。

超大型公司在創新上有盟友力挺，影響了業界的標準，並透過合作夥伴和自身直接的作為，改善營運所在國家的民眾生活。他們與既有公司合作，也發展自己的網絡。當公司紛紛關切各式各樣的公共議題時，他們在商業領域之外建立的夥伴關係，和彼此對共同價值觀與標準的熱忱投入，也變得更加重要。

如果公司沒有運用價值觀和標準來達到其他目的，這兩者還是可以成為激勵的工具，讓員工根據公司價值觀和標準努力工作，讓人有歸屬感，也可以在不斷變動的情勢中，成為安定的重心。

價值觀會引發雄心壯志，讓人想要增添公司對世界的正面影響，這比薪酬的增加更有價值。正因為人們有這樣的認知，如果一個快速成長的單位雖然未能提供最高水準的薪酬，還是能夠吸引到優秀人才。對價值觀的重視，會讓看不出立竿見影效果的較長期投資顯得有道理，值得去做，同時，公司人員會作出一些顯示他們確實關懷世人的決策，從而減少大型公司常會招致的冷嘲熱諷。

許多公司常有這樣的傳統，將調職異地作為員工職業生涯發展的一招棋，這樣一來，可以讓不同國家的人員一起工作，人員的專長也可以從一個地方傳到另一個地方。但這樣做耗時，目前比較盛行的做法是，要求經理人在進行不同專案時扮演不同角色：他們不須改變住所地址，卻可以從任何地方接受區域或全球性任務。

相互尊重與包容的重要

我們研究的那些全球性超大公司成功的最後一項關鍵因素是，已經明確地把相互尊重與包容加到價值觀中。

員工多元化(diversity)計畫不再是為了因應法律規定而作，而是因為覺得它有價值，可以協助員工更迅速地建立友好關係，消弭不同團體間的緊張氣氛。一個設計良好的多元化計畫，鼓勵人們了解彼此相似之處：大家都是受放諸四海皆準的價值觀所導引，儘管在種族背景、地域或專業文化方面有很大差異，仍然能夠溝通和合作。

如今，最具影響力的一些企業，以價值觀和標準奠基，形成了經過廣泛溝通、也為大家了解的導引系統，讓員工得以依在地情況作出適當決策，同時確保企業有效運作。就是這種和任何傳統的管控系統截然不同的模式，讓遍及許多國家的專案能靈活運作，有如單一公司，並秉持一個企業文化，讓公司員工與外部夥伴緊密結合，有如一個大家庭。任何傳統的管控系統是無法做到這點。 ... 更多教育新聞