透過領導力打造創新力

【Joanna Barsh Marla M. Capozzi Jonathan Davidson/陳虹妙譯】

企業執行長都想著要創新、希望創新帶給企業活力與希望，可是根據麥肯錫的調查研究發現，企業執行長的想法跟執行力有著天壤之別；不管從組織結構的再造或是改善流程，執行長要達成創新的願望並不如想像中的順利。

創新是否流行與短裙有異曲同工之妙：在時機好時大受歡迎，在景氣不振時就被放回衣櫃。不過隨著全球化解除了地理限制，企業的創新能力已經不再只是趕時髦。事實上，創新已經成為成長、績效以及評價的核心推動力量。

麥肯錫研究發現，7成以上受調的資深企業執行長認為，創新至少會是其公司接下來3到5年的3大主要成長推動力量之一；企業執行長也將創新視為企業趕上全球商業環境改變速度最重要的方法。市場上，領先的策略思想家已經將經營焦點由傳統的產品與服務類別，轉移到開拓創新商業流程、流通、價值鏈、商業模型，甚至是管理功能上。

研究同時顯示，約65％企業執行長對於自己激勵創新的能力普遍感到失望，僅感到「稍微」、「一點」或「全無」信心。即使開始建立一個由創新扮演要角的組織，結果卻常常是令執行長們感到挫折。而且，模仿成功案例的方法大多無效，儘管創新被認為是可以影響財務的關鍵因素之一，可是實務上可以延續創新創造真正具規模的價值的案例卻是寥寥可數。

令執行長感到無力的是，創新的播種與耕耘並沒有任何最佳典範可以遵循。麥肯錫發現，雖然許多領導人認為其所設計用來鼓勵創新的結構與流程相當重要，但是效果並不如預期；反而是有高達94％資深 企業執行長認同，員工與企業文化是創新最重要的推動力量。

麥肯錫由經驗得知，從3個員工管理基礎可以打造創新組織的構成要素。

1.首先必須正式地將創新整合至資深領導人的策略管理議程中，而且必須到達迄今少見企業為之的程度。

2.企業執行長可以進一步善用既有人才投入創新，而不用可能會引發混亂的變革計畫，其中又以能夠允許充滿活力的創新網路脫穎而出。

3.最後，他們可以信任員工為基礎，採取明確的步驟來促進創新文化。(本文摘譯自The McKinsey Quarterly，January 2008，《Lea dership and innovation》一文) ... 更多教育新聞