《經營管理》先選擇再集中的決策思考

【楊珮玲】

企業在選擇多角化經營項目時，應依照核心競爭力、品牌力發展高度相關的新事業。

「選擇」與「集中」的企業決策，是最近日本財經界的熱門話題。表面上看是打輸了一場仗，宣布退出戰場的人卻獲得比退出前更多的喝采。退出一個沒有勝算的戰場，為的是集中有限火力，加入另一個勝算更高的戰場。

例一是今年2月中旬，HD DVD戰營的主將東芝公司宣布將退出新世代DVD規格戰爭，這場打了數年的戰役由主打藍光(Blue-ray)規格的新力和松下陣營獲勝。

雖然外界預估東芝退出的損失可能達數百億日圓，但東芝的股價在消息曝光後首個交易日卻大漲6.7％。東芝在同一記者會上也宣布，將與美國新帝(SanDisk)公司合作，斥資1兆7千億日圓以上，同時興建2個NAND快閃記憶體的新工廠，加速半導體業務發展。東芝的決定是以一退換一進。

類似的「選擇與集中」的例子，在最近先鋒(PIONEER)公司決定退出電漿電視面板生產一事也可看出。

先鋒原本是這個領域的先驅者，1997年發售全世界第一台家用50吋高畫質顯示器，多年來品質受肯定，卻在與松下的削價戰中無法繼續生存。不過在決定將生產委託給松下的同時，它宣布將與松下共同開發電漿面板，放棄了生產的同時，先鋒決定走回自己擅長的技術研發。

企業在不斷擴展並尋找新商機的同時，經常面臨多角化經營項目選擇的困難。如果只固守既有事業範圍，成長潛力可能受限。但如果投資方向過於分散，則無法達到綜效(Synergy)。如何決定投資項目，在資源有限下讓事業價值最大化，找到最有效率的事業投資組合( Portfolio)，是企業的挑戰之一。

以東芝和先鋒的例子來看，兩者都面臨嚴重的削價競爭。對手陣營挾著強大的資本和急起直追的技術發展，讓相關產品的價格快速滑落。東芝的HD DVD從2006年7月起開始銷售，不到1年半價格急落掉到原本的1／4以下；加上最近美國好萊塢紛紛採用對手系統，讓東芝社長西田厚聰決定快刀斬亂麻。

西田從2005年就任以來，就採取積極攻勢，把企業重點放在原子能和半導體產業，割捨音樂影像軟體和其他非核心事業，出售銀座東芝大樓等，是「選擇與集中」的力行者，股票市場也正面回應他的許多相關決定。這次退出的代價雖高，但比起當年VHS和BETA之戰打了10 多年才定江山，這次東芝不到2年就決定收手，還是進步許多。

在許多日本企業選擇重新聚焦自己事業重點時，也有許多企業選擇跨到不同領域。豐田汽車多年前跨足機器人領域外，最近宣布將投資航空業，與三菱重工等一起開發日本製小型客機計畫。

豐田一直對航空事業有興趣。創業者豐田喜一郎早在1930年創業期就考慮航空業的可能性。近年豐田在汽車本業致力研發輕量化的素材，大幅改善耗油率時，也可望把這方面的技術應用在飛機機體。本田汽車也早在2年前於美國設立子公司，加入飛機製造生產的行列。

一退才有一進，有捨才能有得，有時候失去反而是得到，但最難的是決定要取什麼、捨什麼。各個企業決定跨足到不同領域的考量雖有不同，但成功者大多是能夠依自己的核心競爭力來尋找相關的新投資標的。有效運用原有品牌力(Brand name)或是找到與原本的核心技術高關連性的新事業，都是成功關鍵。(本文章出自工商時報，作者為日本達以安資產管理公司(DIAM)國際行銷部資深經理) ... 更多教育新聞