《風格主管學》領導不是個人英雄
【陳生民】
許多領導者被描述為英雄，也有一些領導人自認是英雄。
什麼叫做「英雄」呢？金庸的武俠小說有很多英雄，郭靖、楊過，甚至不會武功的韋小寶，都可被稱為「英雄」，沒有英雄的小說大家讀不下去，英雄是給故事情節帶來高潮的角色，通常是歷盡苦難與考驗，最後終能扭轉乾坤、反敗為勝的人。不過，即使沒有反敗為勝也能當英雄，司馬遷的刺客列傳就有一些悲劇英雄。「英雄」是電影及小說中不可或缺的元素，但現實生活呢？
商界英雄是「成功人士」
在商業世界中被稱為英雄的人，通常就是所謂的成功人士。例如：成功地挽救了企業的經營危機、成功地開創某種事業、成功的建立了一種新的商業模式。最早被稱為企業英雄的是曾經拯救克萊斯勒的李．艾科卡(Lee Iacocca)，他在1978年被福特汽車的福特二世開除，卻成了另一家汽車公司克萊斯勒的救星，他後來寫了一本書《反敗為勝》描述他的經歷，大受市場的歡迎。此後，他的故事就成了一個 企業英雄的樣板。在90年代將IBM轉虧為盈的郭士納、世紀交替之初挽救日產破產危機的戈恩也是類似的企業英雄。
但是，有的英雄是有爭議性的。例如當年將蘋果電腦創辦人史帝芬．傑伯斯(Steve Jobs)趕下台的史考利(John Sculley)，他一上任就改變經營戰略，要將精英使用的蘋果改變成像喝百事可樂一樣的便宜(他原本是百事可樂的老總)，曾經一度被大家認為是英雄，但是蘋果失去創新的動力，變得和一般電腦公司一樣的平庸，獲利大幅衰退，只好再將傑伯斯請回來，現在傑伯斯反倒是英雄了！
又如：曾經併購時代華納公司的美國線上(AOL)的史帝芬．凱斯 (Steve Case)，當年主導了這宗全美最高金額的併購案，被譽為「小蝦米吃掉大鯨魚」的英雄，但在2003年1月就因為鉅額虧損而辭掉了「美國線上時代華納」的董事長，稍後時代華納也拿掉了「美國線上」的公司名稱，最後在2005年11月凱斯徹底被趕出了時代華納的董事會，時代華納還要為了合併期間美國線上虛報網路用戶數而被美國證券交易委員會起訴詐欺而罰款，凱斯現在將經營的重心轉向網絡醫療服務，會不會又是一個新英雄呢？我們不知道。
在商場上，以企業的股價或是獲利來論英雄的成敗，最普遍的做法是以銷售業績來評斷英雄，例如：每月公布銷售英雄榜。但是，將產品賣得好就是英雄，賣得不好就是狗熊，顯然太現實，而且這些「市場英雄」是真的英雄嗎？
長期績效靠團隊
中國企業從改革開放以來，造就了一批值得我們佩服的企業英雄，例如：聯想的柳傳志、華為的任正非、海爾的張瑞敏、蒙牛的牛根生等。但，也有為數不少的「長江後浪推前浪、前浪死在沙灘上」的一日英雄，或者是抄捷徑求速成，以致速毀，或者是不擇手段，以致身敗名裂，例如：創造德隆神話的唐萬新兄弟、打造托普軟件泡沫的宋如華、曾被美國商業畫刊譽為「中國軟件市場業決定性力量」的科利華的宋朝弟等。
那麼，什麼是真正的企業英雄？如果我們真的要用經營成敗論英雄，那就得拉長時間來觀察。吉姆．柯林斯(Jim Collins)曾經領導過一個小組做了一項5年的研究，從30年的財星500大排行榜中挑選了 1435家所謂的優秀企業，再根據一些長期財務績效的標準篩選出11家所謂卓越的企業，他發現這些企業不是奇異、IBM這類知名的企業，領導人也不是像傑克．威爾許，或是比爾．蓋茲這樣的企業英雄，而是所謂的「第五級領導人」。他將研究的結果寫了一本書叫做《從A 到A+》，這些卓越的公司很少用空降部隊，多半執行長都從企業的內部擢升，如果將這些CEO稱為「英雄」，可能會讓人大失所望，因為他們都很低調，柯林斯稱他們為「第五級領導人」。
「第五級領導人」有什麼特色呢？他們從不稱自己是英雄，和那些鋒芒畢露、媒體寵兒的企業英雄完全不同，柯林斯說：他們比較接近林肯和蘇格拉底，而不是凱撒或巴頓。而「第五級領導人」上任後與那些優秀公司領導人最大的不同之處在於：他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位置上，然後才釐清該將車子開往哪個方向－這通常是優秀公司領導人常幹的事，一上任就換新的願景和新的方向。
柯林斯也同時認為：幾乎任何組織都能大幅地改善績效，成為卓越的公司。只要他們懂得應用他們發現的結論－也就是懂得將適合的人放在適當的位置上。其實，柯林斯的結論是說明了企業的長期績效不是靠英雄，而是靠團隊，領導者的責任在於知人善任。
知人善任造就貞觀之治
最近我看連續劇《貞觀之治》，描述唐太宗李世民從建立大唐帝國到他過世的故事，李世民在中國歷史的評價很高，原因不僅是他的戰功或是發動玄武門之變的能斷，更重要的是他能知人善任。他在晚年將開國的24位功臣一一繪圖，陳列在凌煙閣供其追思緬懷，其中侯君集雖然涉及太子叛變問斬；蕭瑀是前朝隋煬帝皇后之弟，由於和房玄齡、杜如晦不合屢遭排擠，但不改直諫性格；魏徵更是如此，曾經因直諫冒犯李世民二百餘次，但李世民並未因此取消他們功臣的地位。其次，李世民懂得用人，而且能聽部屬的建議，因此犯錯較少。
在今天的企業界能夠獲得知人善任評價的領導人確實不多。就我所知，宏碁的創辦人施振榮(上圖)先生可以算是一位，他從來不是一個強勢的領導者，在宏碁發展的過程中，施振榮認為他犯了很多的錯，但是有一點是「失之桑榆收之東隅」，他提供了一個容許人才犯錯成長的空間，因此從宏碁集團中孕育了許多將帥之才，在90年代宏碁曾經喊出了「群龍無首」計畫，號稱要培養1百個總經理，今天在IT 產業中，確實也有許多知名的企業家是畢業於「宏碁大學」，如：宏碁的王振堂、明基的李焜耀、華碩的施崇棠、緯創的林憲銘等。事實上台灣IT產業中有許多領導人的領導風格也是相當低調、穩健，例如：廣達林百里有所謂的「烏龜哲學」、華碩施崇棠的「馬步心法」、施振榮先生的「老二哲學」等，從這些名詞上就可以看出他們不強出頭的經營性格，也因此會在業內培養出一批可以相互提攜的領導者。
英雄文化山頭林立
有人認為企業還是需要英雄的，因為英雄是我們學習的典範，藉著英雄的這面旗幟，我們有了前進的方向。問題是有的經營者只允許企業是「一個人的英雄」，而不是成為「英雄的團隊」，所以，在企業 內間接鼓勵了內鬥的文化，所謂「一將功成萬骨枯」，被打敗的人就會出去另立山頭，繼續纏鬥。我們難道要鼓勵這樣的「英雄文化」嗎？
所以，我認為領導不是英雄，也不必是英雄。他應該是「望之儼然，即之也溫」，有一種自然的領導風格，讓別人樂意親近他、追隨他，他的周圍就會聚攏一批人才為其所用。他培養的領導人也會傳承這種風格，將企業的核心價值觀不斷的發揚下去。英業達集團副董事長溫世仁先生雖然過世了，但是他的理想「千鄉萬才」還是有人繼續的在堅持實踐下去，我想這就是一個很典型的例證。(作者為全球華人 企業顧問中心執行長)
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